Motivarea si instruirea resurselor umane

Motivarea si preagtirea Resurselor Umane

           

Performanta unei organizatii – publice sau private – depinde in mare parte de modul in care este gestionata  cea mai importanta resursa – cea umana. De aceea este important sa se analizeze factorii care pot influenta implicarea  fiecarui  membru al organizatiei, cu scopul de a atinge obiectivele stabilite, respectiv sa-l ghideze catre un anumit comportament. In aceasta lucrare incercam sa determinam legaturile dintre motivatie, pregatire, satisfactie si performanta, si bazandu-ne pe un chestionar, sa  propunem constanta emotionala care este cea mai importanta pentru resursa umana  din tara noastra. In plus, prezentam aspectele  relevante cu privire la factorii motivationali, analizand la ce nivel sunt salariile din sistemul de recompense.

Cuvinte cheie:    motivare, pregatire, salarii, recompense, performanta

Clasificarea JEL :  managementul personalului

Din punct de vedere theoretic problema principala a motivarii se refera la determinarea mijloacelor prin care membrii unei organizatii  (publice sau private)  - fiecare dintre acestia avand necesitati si personalitate proprii – pot fi stimulati sa contribuie pozitiv si eficient la executarea obiectivelor stabilite.

Pe de alta parte, termenul motivare defineste o necesitate interna a organismului, care conduce comportamentul in directia satisfacerii acesteia ( Crisan, 2007, pp253-269)

In aceste conditii, este esential faptul ca motivarea influenteaza si porneste actiunea,  stimuleaza si indeamna organismul si il directioneaza catre un anumit comportament ( si catre anumite obiective capabile sa il satisfaca).

De asemenea, este definita ca fiind totalitatea variabilelor interne ( native sau dobandite, constiente sau inconstiente, nevoi psihologice simple sau idealuri abstracte), motivarea este inteleasa nu doar ca ansamblul acestor motive, ci si ca un proces -  determina actunea si stimuleaza activitatea.

Dar de obicei, omul actioneaza sub influenta unor ansambluri motivationale, asadar conceptele care fundamenteaza ascet proces sunt motivele, asteptari si nevoi elementare si psihologice.

Conceptul este complex, multidimensional iar aceasta complexitate deriva din faptul ca fenomenele motivationala nu pot fi observate direct, ceea ce ingreuneaza determinarea si numirea lor.

Supravegherea  - majoritar estimarea motivelor – este complicata de diversitate, mobilitate  si determinarea rigurosului sau aparentului, ca si trecerea de la una la alta ( sau de la una in alta)

Chiar si in aceste conditii este important ca la un anumit moment sa se stabileasca si sa se manifeste o anumita configuratie extrem de dinamica si mobila pentru individ.

Situatia este complicata si de diferentele enorme intre indivizi cu privire la natura motivarii – ceea ce determina ca raspunsul la stimulente asemanatore sau identice sa fie diferit -  ca si posibilitatile de a le satisface.

Totusi, cunoscand fenomenele motivationale ale unor membrii dintr-o organizatie poate fi folositor pentru a explica si a intelege diverse componente, prevenirea si ameliorarea lor ( ca un rezultat al manifestarii diferitelor tipuri de motivare ), precum si stimularea pentru a creste motivarea ( sau pentru a preveni pierderea acesteia) , astfel contribuind la maximizarea eficientei companiei.

Din pacate, cand clasificam diferite tipuri de motivare constatam dificultati in alegerea criteriului care poate fi folosit cu acest scop.

O idee ar fi initierea de la o anumita categorie de stimulente implicate in viata profesionala si identificarea stimulului financiar, monetar si economic (motivare economica), dar si munca ( motivare profesionala)  si interactiunea dintre grupuri ( motivare psiho-sociala).

Daca luam in calcul motivarea din alt punct de vedere, definita  ca instruire (Macarie, 2004, pp. 106-113), atunci vorbim despre “procese de munca prin care personalul unei organizatii este influentat sa participe la setarea si atingerea obiectivelor prevazute, luand in considerare factorii care ii motiveaza”

Privitor la acesti factori, nu trebuie omise influentele din mediul extern asupra indivizilor si organizatiei, care sunt adesea atat de puternice incat pot schimba radical obiectivele organizatiei si modalitatea de actiune ( in special determinantii economici si politici).

In general se considera ca fiecare individ indeplineste in cadrul organizatiei, mai multe roluri simultan( ce marcheaza comportamentul, atitudinea si nevoile) – capitalul uman pentru organizatie, consumator de bunuri, membru al unei familii, al unei comunitati sau grup, si cetatean.

In continuare, fiecare om are o personalitate/individualitate unica ce il diferentiaza de ceilalti membri ai organizatiei si care consta in acel „ceva” specific doar lui ( trebuie luat in considerare in relatiile din cadrul colectivului).

In consecinta, fiecare organizatie este formata din mai multe tipuri de oameni fapt ce impune renuntarea la abordarea globala in managementul resurselor umane si inlocuirea acesteia cu o serie de abordari individuale, diferita pentru fiecare membru.

Tinand cont de aceste aspecte, este foarte importanta definirea teoretica a unor modele , teoretice, care ar fi potrivite pentru specificul si complexitatea unui individ.

Din aceasta perspectiva, am putea sustine ca responsabilitatea unui manager de resurse umane este cel putin la fel de semnificativa ca responsabilitatea persoanei care se ocupa cu administrarea proceselor productive si a celorlalte categorii de resurse din interiorul unei organizatii.

Aceasta afirmatie este sustinuta si de un argument aditional – factorul uman are o activitate si influenta mai complexe, care intrec limitele activitaii economice prezente ( sau administrative), interferand cu alte segmente ale vietii sociala, astfel ca genreaza, direct sau indirect, efecte multiple.

Este un aspect ce trebuie luat in considerare atunci cand vorbim despre orice model teoretic, proiectat ca un tipar aplicabil doar in anumite conditii, dar care nu este potrivit ( sau nu se potriveste) pentru schimbarile externe din fiecare organizatie.

De altfel , dezvoltarea mai multor abordari ale organizatilor si managementului confirma dinamica permanenta a conceptului de motivare.

          De fapt, inexistenta unui raspuns la intre barea „ Ce motiveaza oamenii sa lucreze?”  are ca raspuns o multitudine de teorii care schematizeaza determinarea, motivarea, angajamentul si ca scop final, participarea angajatiilor.

          Analizand teoria,  descoperim ca posibilele motivari care ii determina pe oameni sa actioneze pentru a atinge obiectivele organizatiei, pot fi grupate dupqa urmatoarele criterii:

1. Dupa semnificatie:

o    Motivari positive , bazate pe cresterea efortului si contributia angajatilor in a obtine obiectivele organizatiei, prin amplificarea satisfactiei produsa de acestea ( asigurate prin folosirea satisfactiei generata de motivare – salarii marite,premii, promovari si felicitari, si accesibilitatea performantei pentru toti angajatii).

o   Motivari negative, materializate prin amenintarea personalului pentru reducerea satisfactiei in munca,daca obiectivele organizatiei nu sunt atinse ( folosind motivari care deranjeaza – reducerea salariilor, penalitati, retrogradari,mustrari si altele, care genereaza tensiune, asteptari pesimiste si un moral scazut al angajatilor.

2. Dupa continut

o   Motivare economica, care urmeaza satisfactiei din asteptarile si nevoile economice ale angajatilor (salarii, bonusuri, profit,promovari, penalitati,costuri, facilitati de condus – folosite indeosebi in firme

o   Motivare moral-spirituala, care urmeaza satisfactiei provenita din aceste tipuri de asteptari si nevoi (multumire, - ,critici, reprimari, titluri si celebrari)

3. Dupa raportarea individuala sau organizationala

o   Motivare intrinseca ( interna sau directa) care este consistenta in determinarea individului sa realizeze obiectivele organizatiei prin efort si implicare, deoarece el obtine astfel satisfactii personale – o motivare focusata pe individ ( reprezinta un raport intre asteptare, aspiratie, sentimentele prorprii si continutul muncii), realizata prin ocuparea si atribuirea posturilor in concordanta cu potentialul si asteptarile.

o   Motivare extrinseca (externa sau indirecta) consista in stimularea individului sa atinga obiectivele organizatiei, pentru ca el sa obtina recompanse materiale si morale din partea companiei ( motivare bazata pe relatia individ – companie, ce consta in satisfacerea asteptarilor individului  in ceea ce priveste ractiile companiei).

4.  Dupa cuprinsul continutului vizat din partea individului

o   Motivare cognitiva, care vizeaza partea intelectuala a individului, bazata pe nevoia de informare, cunoastere, invatare si controlare a mediului

o   Motivarea afectiva, ce vizeaza partea umana, sentimentala aindividului, bazata pe nevoia sa de a fi apreciat, iubit, placut si de a se simti bine.

          Dar nu ar trebui sa uitam faptul ca pentru ca instruirea sa fie buna, procesul motivational trebuie sa fie complex – presupunand o combinare a stimulentelor materiale si morale, diferentiate  (bazandu-se pe caracteristicile fiecarei persoane in parte si fiecarui loc de munca) si graduale, pentru a satisface, succesiv, necesitatile personalului, corelatnd cu contributia sa.

          Prin urmare, este evident ca realizarea tuturor functiilor manageriale este conditionata decisiv de calitatea instruirii.

          Cea mai dificila cerinta pe care un manager trebuie sa o indeplineasca este chiar aceea despre a invata cum sa isi motiveze angajatii ( si ai ales cum sa le mentina motivarea).

          Din pacate (sau din fericire) , fiecare persoana este diferita fata de alta, astfel ca un element care motiveaza un angajat poate sa ii displaca altuia.

          De aceea, metoda utilizata pentru a motiva trebuie sa se potriveasca pentru fiecare dintre angajati.

          Ce se intampla cand personalul este nemotivat?

          Este evident ca apar o serie de reactii care ne obliga sa punem ( noua)  niste intrebari naturale legate de acest aspect.

          In primul rand, ce impiedica angajatii sa fie motivati?

          Raspunsul ar putea fi unul din cauzele urmatoare (individual sau compuse) – cerinte reiterate, instructiuni neclare, incoerenta decizionala, viziune,misiune si valori ale organizatiei neclare, reguli nefolositoare, intalniri neproductive, nedreptatea, lipsa comunicari, raspunsuri descurajatoare, nivel redus de toleranta a performantelor, prea mult control, nerecunoasterea performantelor si altele.

          In aceste condtitii, ce ii motiveaza pe angajati?

          Si in acest caz pot fi mai multe raspunsuri – sarcinile competitive ( care ofera un semtiment de implinire, responsabilitate, dezvoltare, satisfactie si o perspective promitatoare de promovare), recunoastere eforturilor facute, increderea si sprijinul din partea angajatorilor, posibilitatea finalizarii unei sarcini si lucrul intr-un mediu dragut si armonios.

          Dar cum arata angajatii motivati?

Fara nicio indoiala, ori sunt plini de energie si cu initiativa, implicati si dedicati muncii pe care o intreprind, ori vor sa gandeasca ei insisi, ori cauta oportunitati pentru a-si imbunatati capacitatile ( avand o atitudine pro-activa si pozitiva in rezolvarea problemelor), ori isi stabilesc propriile lor obiective si provocari.

          Avand aceste raspunsuri, trebuie sa aflam „cum ii motivam pe angajati?”

          Nu vom detalia multitudinea de factori care influenteaza  motivarea angajatilor si care se concentreaza pe 4 directii – munca importanta/ folositoare (aceasta presupune delegare de sarcini si raspunderea pentru reusitele acestora, explicand impactul muncii, participand in luarea deciziilor), recunoasterea( exprimata prin incurajarea actelor speciale, felicitari sincere, sarbatorirea oricarui progres, oferirea unui feed-back pozitiv la orice performanta imbunatatita,aprecierea valorii de a-si asuma riscuri si greseli), credibilitate personala( prin creearea unui mediu stimulant si deschis,care presupune respectarea valorilor de baza ale organizatiei, curajul de admitere a greselilor, o constanta atitudine pozitiva, deschiderea catre optiuni si o mae atentie la nevoile emotionale ale echipei) si lucrul cu oamenii (  un management eficient, prin care angajatii ofera ce au mai bun fara sa fie impuse restrictii sau sanctiuni).

          In afara acestor aspecte particulare, se recomanda de asemenea valorizarea angajatilor ca persoane, ceea ce genereaza o atmosfera colegiala, orientata catre razultate, tinerea personalului la curent cu noile dezvoltari, tratarea greselilor intr-o maniera constructiva, indrumarea permanenta din partea angajatorilor, incurajarea membrilor echipei in participarea luarii deciziilor.

          Asa ca membrii unei organizatii sunt cele mai importante valori ale sale, motivarea lor reprezinta responsabilitatea tututor managerilor, care trebuie sa ii ghideze si sa le arate cum sa-si satisfaca propriile nevoi care sunt extrem de diferite.

          Este evident ca perfomanta unei organizatii este influentata de modul in care sunt folosite compensatiile, vazute ca factor motivational ( Deaconu, 2004, pp305-324) care – atribuite salariatilor – sunt doriete/ asteptate si asigura un raport direct proportional intre efortul suplimentar al salariatului si imbunatatirea perfomantei.

          In aceste conditii, managementul recompenselor, este procesul elaborarii si aplicarii urmatoarelor ansalburi, materiale si nemateriale, financiare si nonfinanciare, sau al facilitatilor/avantajelor atribuite fiecarui individ ( sau organizatii) bazate pe activitatile acestora si pe competentele dovedite.

          Un astfel de sistem al recompenselor poate include recompensele indirecte – programele de protectie( medicala, asigurare de accident sau de viata, pensii, bonusuri de pensie, beneficii de somaj), plata timpului nelucrat( concedii cu plata, sarbatori legale, concedii de boala, aniversari, mutari), sau servicii, sau alte recompense (facilitati de petrecere a timpului liber, masina de serviciu, consultanta financiara, vacante fara plata, taxe platite, echipament de protectie, transport platit)  si alte recompense directe, sub forma remuneratiilor de baza, a sistemului de stimulente (comisioane, salarii diferentiate si adaosuri) al remuneratiilor in derulare si al platilor intarziate.

          Proiectarea si aplicarea unui sistem de recompense este una dintre cele mai complexe activitati a managementului resurselor umane, deoarece in timp ce anumite activitati din acest domeniu sunt importante de doar pentru anumiti indivizi, recompensele sunt importante pentru intregul personal al organizatiei.

          Mai mult, practica manageriala subliniaza faptul ca sistemul de recompense trebuie sa satisfaca o varietate de valori individuale, care se schimba in timp, si presupun de cele mai multe ori, proiectia unor pachete de recompense complementare, care trebuie sa fie concepute si dozate potrivit( functia specofocului postului si a conditiilor in care se desfasoara activitatea, precum si cunoasterea nivelului abilitatii angajatilor acelor posturi), care are un cost accesibil pentru organizatie si care considera costul diferit al vietii din diferite zone geografice.

          Ultimul lucru, dar nu cel din urma, trebuie luat in considerare un sistem  de salarizare potrivit – ca si componenta a sistemului de recompense – si care reprezinta cea mai importanta categorie de obligatii pe care angajatorul le are fata de angajatii sai ( wages si costurile aferente pot creste pana la 60% din totalul costurilor extrapolate).

          In plus, sistemul de salarizare trebuie sa considere interesele colectivului ( care va incerca sa impuna cel mai inalt cost pentru forta de munca) si comportamentul competitorilor ( care vor incerca sa atraga personalul cel mai bine instruit).                      

          Din acest motiv, un sistem de salarizare eficient trebuie sa aiba in vedere atat influentele externe, cat si factorii interni (capacitatea organizatiei de a onora angajamentele wages , compatibilitatea cu alte organizatii, forta de negociere a uniunii, conditiile pietei fortelor de munca, nivelul de trai, obiceiurile si traditiile).

          De asemenea, managerul organizatiei ar trebui sa isi puna o intrebare esentiala , legat de sistemul salariilor – salariul ar trebui sa fie determinat de post sau de contributia persoanei in functionarea organizatiei?

          De regula, in prezent se folosesc sisteme mixte, care, prinre altele, pot determina diferite criterii, frecventa si natura deciziilor, atributii in domeniul managementului costurilor, nivelul de cunostiinte,  pozitia ierarhica, rezultate si intensitatea comunicarii.

          Dar elaborarea oricarui sistem de salarizare trebuie sa aiba in vedere faptul ca salariul este format si supus mecanismului pietei si este negociat astfel incat sa fie mai mic decat minimul valorii legiferate si sa asigure pentru munca egala salariu egal.

          Mai mult, salariul reflecta cantitatea si calitatea muncii si ia in considerare nivelul calificarilor profesionale si conditiile de munca, si este confidential.

          Pe de alta parte, incepand  de la experienta acumulata, manageri diferiti au incercat sa stabileasca anumite principii de salarizare, si in acelasi timp sa ofere indicatii spre perfectionarea acestora, pentru a fi cat mai adecvate posibil pentru actualele si urmatoarele conditii:

·     Salariile de baza trebuie sa realizeze o balanta acceptabila intre piata reala si plata angajatilor

·      Valoarea  relaltiva a contributilor angajatului trebuie sa fie reflectate prin valorea si frecventa cresterii salariilor, precum si prin nivelul recompenselor totale.

·       Buna performanta este recompensata printr-o suma senmnificativa, raportata la performanta respectiva si diferentiata in mod clar de plata obisnuita.

·      Promovarea si cresterea salariilor  trebuie sa aiba loc simultan.

·      Judecarile performantei unui individ trebuie sa conita parerea managerului, a subordonatilor, a clientilor si tertilor.

·      Discutiile despre dezvoltarea individuala a performantelor trebuie tinuta separat de discutiile despre salarii si trebuie intretinute pana sa existe o activitate de salarizare

·      Diferentieri in tratamentul angajatilor trebuie sa fie pe cat posibil bazate pe activitatile necesare din punct de vedere functional.

·      Salariile si avantajele asigurate trebuie sa fie administrate ca un sistem unic cu posibilitatea    maxima de a negocia cu angajatii.

         

          Motivarea si implicarea pot creste daca anagajatii sunt valorificati si tratati corect, echitabil, ca fiinte umane si nu ca niste simple resurse.

          In plus, fundamentul principal al managementului resurselor umane este reprezentat de avantajul competititional obtinut prin intermediul oamenilor, acestia reprezentand cea mai valoroasa resursa  in care trebuie investit.

          Nu trebuie uitat faptul ca motivarea angajatului porneste de la automotivare, proces in care obiectivele organizatiei trebuie sa fie coroborate cu cele individuale.

          Acesta este unul dintre motivele pentru care motivarea ar trebui sa fie bazata nu doar pe relatii interpersonale puternice intre angajati, ci si pe  sisteme ale performantelor sau de recompensare pentru personal, ori pe politicile si procedurile companiei.

          In continuare, pentru a sustine personalul din companie sa se automotiveze, urmatoarele sunt impuse ( ASPER Timis, 2000) : identificarea factorului motivational pentru fiecare membru al organizatiei, colaborarea cu membrii astfel incat sa se defineasca posturile superioare valoric si pe cele care corespund nevoilor si aspiratilor acestora, transmiterea responsabilitatii si a autoritatii catre angajati, recompensarea imediata a performantelor profesionale, implementarea principiilor de baza ale managementului performantelor, precum si implementarea criteriilor de evaluare a diplomei obtinute, stabilind obiectivele SMARTER ( specific- ro. „specific”, measurable – ro. „masurabil”, accepted – ro. „acceptat”, realistic – ro. „realist”, effected in time – ro. „ cu efect in timp”, recompense for the ones that are involved – ro. „ recompense pentru cei implicati”) , prezentand contributia angajatului in obtinerea rezultatelor companiei, si celebrand succesul unei solutii.

          Pentru ca instructajul sa fie real trebuie sa existe o legatura intre componentele motivationale, de satisfactie si de eficienta, in peisajul vietii sociale (motivarea si satisfactia fiind strans corelate).

          Ca urmare a faptului, specialistii sustin ca prin diverse metode de motivare, individul cauta sa-si maximizeze satisfactia, captand diferite forme de stimulente, capabile sa ii ofere placere, asadar satisfactia apare ca un rezultat al motivarii ( sau ca un indicator al motivarii).

             De fapt, motivarea si satisfactia apar in calitate dubla – ca si cauza, dar si ca efect, fiind amandoua raportate la perfomanta activitatii, pe care o pot influenta.

          Pentru ca un manager sa stie factorii motivationali ai angajatului, poate apela la discutii individuale sau la chestionare structurate pe patru sectiuni, fiecare sectiune fiind formata dintr-o serie de posibilitati sau alternative. 

          Aplicat la segment de administratie publica, acest chestionar a evocat – in cazul nostru – o anumita ierarhie a factorilor motivationali : 1.stabilitatea/siguranta; 2.structa; 3.autonomia; 4.independenta; 5.flexibilitatea; 6.a face diferenta; 7.banii; 8.stilul de viata; 9.creativitatea; 10.varietatea; 11.cunostiintele si experienta; 12.mediul de lucru; 13.recunoasterea.

          Se poate observa ca exista mai multe cai de a motiva personalul, prin stilul managerial, specificatiile postului, evenimentele organizationale si recompensele, ce satisfac diferitele categorii de nevoi – psihologice, siguranta, aprecierea si auto-actualizarea – realizarea.

          Diversitatea crescanda a factorilor si inflentelor socio- economice, politice si culturale, aduc in discutie gasirea unei constante motivationale ( in conditiile in care nici macar absenta baniilor nu este un impediment unanim acceptat).

          In acest sens, studiul efectuat de catre ASPER Timis plaseaza nevoile de securitate printre acelea care sunt prioritar de a satisfacute, teama zilei de maine devenind, mai ales in aceste conditii de criza, o reala problema sociala a romanilor, cu o puternica influenta a dinamicii motivationale.

          Luand in considerare aceste conditii, putem expilca, de exemplu, de ce – pentru administratia publica- parerea ofiterilor asupra stabilitatea posturilor este plasata in capul listei motivarilor, pentru acceptarea unei activitati de genul( fiind considerata printre cele mai prost platite), si sa mentina o rezistenta acerba la schimbare.

          Si ultimul, dar nu cel din urma, se observa ca multi manageri sunt mai putin interesati de ceea ce inseamna a fi motivat, si mai mult intersati de rezultatul obtinut in urma acestei actiuni.

          Astfel ca, dintr-un punct de vedere pragmatic, motivarea insasi nu prezinta interes, ci felul in care motivarea conduce la performanta comportamentala ( si prin aceasta la un profit financiar).

          Bazele comportamenale sunt redate de maniera in care un individ dispune de cunostiintele sale ( informatii si cercetarii) si motivarea care il determina sa actioneze.

          Cunostiintele, respectiv a fi capabil!  Si motivarea, respectiv a vrea!  Sunt factori necesari, insa nu sunt suficienti , care justifica anumite comportamente , precum si nivelul atins de performanta.

          Acesta lucru se datoreaza faptului ca motivarea este produsul a doua perceptii personale (bineinteles, obiective) – relevante si asteptari, fiind conditionati sa creada ca, ca un rezultat al acestei abordari, vor exista anumite consecinte ( asteptari existente), in special pentru ca sunt importante( au relevanta), atat pentru individ, cat si pentru intreaga organizatie.