Analiza organizationala-comparatii

1/3 Structuri Mecaniciste (svelte)	Structuri organice (plate)
Rigiditate	Flexibilitate
Comunicare formala si unidirectionala	Comunicare informala, multidirectionala
Focalizare pe sarcina	Focalizarea Leadership
Subordonati „Soldati”	Subordonati „colaboratori”
Circuit informational lung pentru luarea deciziei	Circuite informationale scurte pentru luarea deciziei
Succesiuni in derularea actiunilor	Paralelism in desfasurarea actiunilor
Decizii eficace si eficiente	Decizii eficace si eficiente in conditii nedeterminate de turbulenta si criza
Folosirea specialistilor	Utilizarea lucratorilor polivalenti

2. Structuri plate	Structuri zvelte
Numar mic de niveluri ierarhice	Numar mare de niveluri ierarhice
Descentralizare	Centralizare
Flexibilitate	Rigiditate
Accent pe relatiile dintre oameni	Accent pe proceduri
Polivalenta managerilor si executantilor	Grad ridicat de specializare
Grad ridicat de inovare	Rezistenta la schimbare
Dinamism	Rutina

4. Centralizare	Descentralizare
Complexitate redusa a mediului	Complexitate inalta a mediului
Amenintare puternica a sistemului din partea factorilor de mediu	Factori de mediu stabili si neperturbabili
Puterea decizionala este localizata intr-o anumita zona a organizatiei	Se practica delegarea
Distanta mare intre manageri si clienti	Managerii sunt aproape de clienti/ consumatori

6. Teoria contingentei	Teoria configurativa
Sinteza reductionista	Sinteza holistica
Interdependenta componentelor e scazuta	Interdependenta componentelor – ridicata
Raporturi unidirectionale, liniare	Raporturi reciproce, neliniare
Schimbarea minora, pas cu pas	Schimbare radicala, puternica
Atingerea scopurilor se raporteaza la situatie	echifinalitate

7. Organizare in timp	Organizare in spatiu
Poate fi identificata cu functia de previziune	Poate fi identificata cu functia de organizare
Desemneaza ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina obiectivele organizatiei, componentele sale si resursele necesare realizarii lor.	Desemneaza ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca intelectuala si fizica si componentele lor, precum si gruparea acestora pe posturi, functii, compartimente potrivit unor criterii tehnice, sociale, in vederea realizarii obiectivelor.
Raspunde la intrebarea: „Ce trebuie si ce poate fi realizat?”	Raspunde la intrebarea „Cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor?”

8. Fragmentare	Coordonare
Activitate specifica managementului public	Activitate specifica leaderului
Reprezinta divizarea activitatilor in mai multe subactivitati pe indivizi	A pune de acord intreaga echipa pt a obtine un ansamblu
Sarcina dificila in a obtine un rezultat unic	A orienta echipa pentru a obtine rezultatul scontat; o org este eficienta daca obtine profit
Motivare slaba	Motivare puternica
Comunicare deficitara	Comunicare buna

9. Leadershipul in org. private	Leadershipul in org. Publice
Capacitate si ritm de inovare ridicat	Capacitate redusa si ritm de inovare lent, rezultat din modelul birocratic
Stabilitatea personalului este redusa, rezultata din sensibilitatea mare fata de mediu	Stabilitatea personalului este ridicata, rezultata din sensibilitatea redusa fata de mediu
Puterea organizationala rezulta din contradictia unui numar relativ redus de factori.	Puterea organizationala rezultata din corelatia unui numar relativ mare de facotir, deprinderi, influente, care fac viitorul incert.

10. Schimbarea Org. Top – down De sus în jos	Down – top De jos în sus
Avantaje
-    Asigură relevanţa soluţiilor pentru specificul organizaţiei (aşa cum este perceput de management) -    Planificată şi direcţionată -    Adecvată pe termen scurt/mediu -    Adecvată pentru schimbări radicale	-    Se foloseşte de o gamă largă de aptitudini şi cunoştinţe; stimulează angajarea şi sentimentul de paternitate faţă de soluţii -    Se autoîntreţine -    Adecvată pe termen mediu/lung -    Adecvată pentru schimbările incrementale (pas cu pas).
Dezavantaje
-    Reuşita depinde de calitatea celor din echipa de management -    Poate fi prea subiectivă -    Poate eşua în motivarea/stimularea oamenilor -    Poate să nu facă faţă diversităţii locale	-    Poate adopta o manieră haotică/neprogramabilă -    . Poate fi prea subiectivă -    Poate fi difuză şi lipsită de orientare sau priorităţi -    Poate dura mult timp -    Dependentă de structura şi cultura organizaţiei

11. Munca operationala	Munca strategica
Au in vedere preocuparile zilnice, competitionale	Are in vedere preocupari pe termen lung
Multe org. utilizeaza recompensele pentru munca operationala	Multe org nu au alocate recompense pentru munca strategica

12. Birocratie deplina(avansata)	Birocratie de personal
Concentrare inalta a autoritatii	Autoritate concentrata-nivel inalt
Structurare avansata (a activitatilor)	Lipsa de structurare
Control impersonal	Control structurat

13. Adocratie in operare	Adocratie in administratie
Amestec al muncii operative	Distinctive intre partile muncii operative
Cheltuie mult timp inovand	Cheltuie timp redus inovand
Grad relativ redus de automatizare	Grad inalt de automatizare
Rezolva problemele clientilor in mod direct	Rezolva problemele clientilor si indirect (cibernetizare)

14. Modelul „BIROU”	Modelul „FIRMĂ”
Utilizarea de reguli şi proceduri	Utilizarea resurselor în mod raţional
Control birocratic	Control bazat pe dreptul de proprietate
Decizii politice şi administrative ierarhizate	Decizii luate în funcţie de cerinţele pieţii
Imperiul legii	Imperiul proprietarilor
Bunăstarea publică	Bunăstarea firmei
Control bugetar	Autonomie
Concentrarea asupra regulilor	Concentrarea asupra rezultatelor
Cerere prezentată de guvern şi colectivităţi	Cerere reprezentată de clientul rege
Aversiune faţă de risc	Referinţă pentru acţiuni riscante
Neutralitate în acţiuni	Schimbare în funcţie de mediu
Costurile marginale sunt mult mai mari decât profiturile marginale, cheltuielile suplimentare putând duce chiar la pierderi (deficite bugetare)	Raportul dintre costurile marginale şi profiturile marginale este subunitar, dar cheltuielile suplimentare pot duce la obţinerea unor profituri
Acţiuni sponsorizate masiv de guvern sunt mult mai mari decât profitul marginal, care tinde, de cele mai multe ori, spre 0	Valoarea marginală sponsorizată de guvern (spre exemplu sub forma facilităţilor fiscale) este destinată, de cele mai multe ori, creşterii profiturilor marginale
Frecvenţa monopolurilor, concurenţă redusă	Concurenţă mare, stimulativă
Lipsa concurenţei face ca falimentele să nu constituie o ameninţare	Cel care nu face faţă concurenţei este eliminat de jocul pieţei
Preţul produselor şi serviciilor este, de cele mai multe ori, impus sau subvenţionat	Preţul se formează pe piaţă şi este un stimulent pentru căutarea strategiilor de reducere a costurilor
Interes scăzut pentru îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor	Îmbunătăţirea calităţii bunurilor şi serviciilor este instrumentul principal în obţinerea unei poziţii bune pe piaţă
Motivare şi stimulente reduse.	Motivare şi stimulente reale, puternice.

17.Managementul prin obiective-MBO	Managementul prin interese-MBI
Luarea deciziilor intr-o structura ierarhizata pe autoritate si responsabilitate	Luarea deciziilor intr-o retea flexibila de conexiuni personale si interorganizatorice
Integrarea prin linii verticale de comunicare si/sau centralizate in procesul de luare a deciziilor cheie	Integrare prin comunicare intensiva in cadrul retelei in sensuri multiple
Se aplica in cazul problemelor clar definite, pentru care se prespune ca exista solutii	Se aplica pentru probleme partial definite, pentru care se inventeaza solutii
Politici derivate dintr-o analiza comprehensiva si dirijata catre o solutie „optima”	Politici derivate dintr-o analiza partiala si dirijata catre o solutie eficienta „acceptabila” pentru interesele celor implicati
Relatii de munca determinate de pozitia in ierarhia birocratica	Relatii de munca determinate de interesul pentru a rezolva
Comunicare si evaluare dupa proceduri normative si mijloace finite de realizare	Comunicare si evaluare in cadrul unui sistem deschis, evolutiv, cu putine mijloace definite de realizare

41. Leadership strategic	Leadership subiectiv
Are caracter obiectiv	Are caracter subiectiv, personal
Se compune din activitatile lucrative si/sau administrative care formeaza economia si strategia organizatiei	Se formuleaza pe baza culturii organizationale si a spiritului individual
Pune accentul pe o analiza riguroasa, detaliata, abstracta, impersonala	Pune accentul pe latura umana, pe comunicare si relatii interumane, pe parerea si aspiratiile oamenilor.

Planificare strategica	Viziune strategica
Considera organizatia ca o serie de unitati operationale	Vede organizatia ca un ansamblu, intreg in care un sector poate ajuta alt sector
Grupul de conducere este singurul capabil sa aiba o viziune globala a activitatilor si sa decida	Persoanele din management trebuie sa defineasca obiectivul, dar se iau in seama si sugestiile angajatilor
Este fondata pe adecvare strategica-ceea ce organizatia este in prezent capabila sa faca	Pleaca de la principiul ca organizatia doreste sa invete si sa progreseze

29. Schimbare organizationala	TQM
Schimbari rapide, revolutionare	Schimbari relativ incete
Sistemul atragerii oamenilor	Sistemul impingerii catre calitate
Reengineering	Schimbari realizate pas cu pas

Cultura „macho”	Cultura „pariaza pe organizatie”
Tipica lumii individualistilor	Este tipica colectivitatilor
Obtinerea feedbackului se face rapid-ia forma rasplatei financiare	Feedbackul este lent
Distanta dintre succes si esec este scurta
Caracterizata printr-o intensa competitie interna

20?21 Cultura de tip rol	Cultura de tip sarcina
Tipica organizatiei formale, clasice	Este caracteristica organizatiilor moderne
Sectoarele functionale ale organizatiei sunt puternice si specializate	Elementul central il reprezinta executia sarcinii
Oamenii sunt apreciati si selectati in raport cu indeplirea rolului pe care il au	Sistemul de influente are la baza puterea profesionala si mai putin cea personala
Organizatia nu este flexibila	Organizatia este foarte flexibila
Managerii sunt adeptii stabilitatii	Managerii sunt caracterizati de o instabilitate ridicata

Negociere distributiva	Negociere integratoare
Este de tip castig-pierdere	Este de tip castig-castig
Etse un joc de suma 0  in care o cantitate fixa de valori este divizata intre parti	Solutionarea problemei comune poate multiplica valorile care se cuvin fiecarei parti
Negociatorii sunt fermi, persuasivi, se recurge la amenintari	Negociatorii vor sa ajunga la un consens, spre binele ambelor parti
Nu accepta o a treia persoana	Este implicata o a treia persoana pentru arbitraj

21. Cultura de tip persoana	Cultura procedurilor
Are ca punct central individul	Pune accentul pe proceduri
Presupune un risc ridicat	Presupune un risc scazut, datorita accentului asupra procedurilor
Angajatii sunt flexibili si inovativi	Angajatii sunt defensivi si nu au spirit inovator
Membrii se conduc dupa valorile proprii	Membrii se conduc dupa proceduri

40. Leadership	Management
Au ca finalitate atingerea scopurilor	Au ca finalitate atingerea obiectivelor
Situatiile se cuceresc	Managerii se supun starilor
Liderii inoveaza	Managerii administreaza

39. Eficienta	Eficacitate
Cat de bine se face transformarea	Atingerea scopurilor, obiectivelor, standardelor organizationale
Max rezultate-min de efort	Efect obtinut-efect dorit
Este importanta	Este primordiala

BIROCRATIE AVANSATA	BIROCRATIE MODERATA (NONBIROCRATIE)
-concentrare înaltă a autorităţii	-concentrare joasă a autorităţii)dispersarea autoritaţii
-structurare înaltă a autorităţii	-lipsă de structurare
-este specific organizaţiilor private sau publice, de mici dimensiuni	-este specifică organizaţiilor private de mici dimensiuni

SCHIMB. ORG. DE TIP HANDY	TCR
-ecuaţia schimbării poate fi redată prin relaţia E>A*B*C	-ecuaţia schimbării poate fi redată prin relaţia TCR=
-analizeaza energia pentru schimbare	-analizeaza costul totul si riscurile
-A, B, C nu pot fi exprimate valoric	-costurile de schimbare si riscul se exprima valoric

MEDIUL ORGANIZATIONAL STABIL	MEDIUL ORGANIZATIONAL TURBULENT
-variabila independenta in analiza proceselor organizationale si manageriale	-variabila independent in analiza proceselor organizationale si manageriale
-model organizational de tip “masina”(organizatia e masina)	-model organizational factorial(organizatia cu model haotic, fractal)
-managementul/administratia in conditii de certitudine	-managementul/administratia in conditii de criza, surpriza